El tercer paso consiste en la definici\u00f3n de un business case bien fundamentado que justifique las inversiones en CRM. To read more, please consider checking out: understandable. Esta tarea comienza con una estimaci\u00f3n de c\u00f3mo se podr\u00eda progresar la situaci\u00f3n financiera de la empresa si se subiera el rendimiento de las “palancas” clave de ingresos y costes. La comprensi\u00f3n del desempe\u00f1o respecto a los indicadores clave de ingresos y costes, la comparaci\u00f3n con los est\u00e1ndares de la industria o bien con los objetivos fijados y la cuantificaci\u00f3n del desfase entre desempe\u00f1o actual y futuro son esenciales para que una empresa pueda decidir d\u00f3nde debe poner el \u00e9nfasis de sus esfuerzos en CRM para lograr el m\u00e1ximo beneficio econ\u00f3mico. In case people wish to discover further about comprar base de datos, we know of many online resources people might pursue. Un ejemplo sencillo para ilustrar esta clase de an\u00e1lisis puede ser el pr\u00f3ximo: una empresa que maneje el noventa y ocho por ciento de las llamadas de su total anual de 10 millones de llamadas trav\u00e9s del personal del call center, con un coste de cinco euros por llamada, podr\u00eda reducir sus costes dos millones de euros si logra derivar contactos hacia sistemas de autoservicio de manera que el porcentaje baje al 94 por cien, que es el est\u00e1ndar en su \u00e1mbito. En el instante en que se ha entendido con claridad de d\u00f3nde se pueden conseguir las mayores mejoras en rendimiento econ\u00f3mico (aumentos de ingresos y reducciones de costos), a continuaci\u00f3n es preciso identificar las capacidades CRM que son precisas para materializar la mejora. Identify more on our related web resource – Click here: Condicionantes de \u00c9xito que no dependen de la base de datos | Best Bargains. Por poner un ejemplo, si incrementar la efectividad del m\u00e1rketing directo se percibe como una buena v\u00eda para acrecentar los ingresos, 2 capacidades CRM (modelizaci\u00f3n predictiva y ejecuci\u00f3n de programas de m\u00e1rketing) son imprescindibles para lograr ese objetivo. Seg\u00fan se ilustra en el cuadro 3, priorizar las capacidades as\u00ed ayuda a la direcci\u00f3n a identificar aqu\u00e9llas que pueden suponer una “ganancia veloz”, las que requieren una inversi\u00f3n a m\u00e1s largo plazo y las que \u2013por el escaso valor que aportan o la elevada dificultad de su puesta en marcha\u2013 no deben acometerse. Con las capacidades de esta manera priorizadas, es posible agruparlas en iniciativas por poner un ejemplo, la implantaci\u00f3n de un software de automatizaci\u00f3n de campa\u00f1as y la reingenier\u00eda de procesos de m\u00e1rketing pueden agruparse en una iniciativa general de “Efectividad del m\u00e1rketing directo”, al paso que la adopci\u00f3n de sistemas de autoservicio de clientes puede combinarse con la mejora de la gesti\u00f3n de llamadas en forma de una iniciativa de “Optimizaci\u00f3n de contactos”. Para llenar el business case del proyecto, la empresa debe cuantificar el beneficio adicional que cada iniciativa puede generar, de una manera realista (utilizando las estimaciones de incremento de ingresos y reducci\u00f3n de costes desarrolladas al principio de esta fase), y relacionarlas con las inversiones y gastos, a alto nivel, que van a requerir, incluyendo adquisici\u00f3n de hardware y software, capacitaci\u00f3n, recursos de terceros y mantenimiento futuro. El resultado de este ejercicio asistir\u00e1 a la empresa a demostrarse que el proyecto est\u00e1 justificado a nivel econ\u00f3mico y a comprometer los fondos precisos para llevarlo a cabo. Desarrollo del plan de implantaci\u00f3nAl paso final del proceso consiste en la creaci\u00f3n de una “hoja de ruta” que indique con precisi\u00f3n de qu\u00e9 manera podemos llegar a donde queremos: las ecuaciones t\u00e9cnicas, de proceso y organizativas que resulta necesario solucionar para completar la iniciativa CRM de manera exitosa. Este ejercicio de planificaci\u00f3n debe considerar los pr\u00f3ximos aspectos: q Interdependencias entre sistemas y procesos actuales y los nuevos. q Alineamiento organizativo. q Alineamiento ejecutivo. q Infraestructura tecnol\u00f3gica y aplicaciones clave. q Plan de ejecuci\u00f3n. q Formaci\u00f3n de usuarios. To compare additional information, people may check out: tell us what you think. El enfoque descrito de “Estrategia y Planificaci\u00f3n CRM” puede auxiliar tambi\u00e9n a la empresa a determinar opciones para la financiaci\u00f3n y obtenci\u00f3n de recursos para el proyecto. Si, por ejemplo, la empresa posee restricciones en el empleo de capital, puede optar por explorar alternativas a la financiaci\u00f3n interna del proyecto, como el co-sourcing o el outsourcing con un asociado estrat\u00e9gico, que permitan reducir la inversi\u00f3n necesaria para llenar la iniciativa CRM a cambio de una participaci\u00f3n en el beneficio que va a reportar a la empresa. En el extremo opuesto, una empresa que considere el CRM como una competencia esencial, puede preferir crear las capacidades interiormente, aunque sea de manera m\u00e1s gradual en el tiempo. S A partir de ac\u00e1, \u00bfa qu\u00e9 sitio? Sin sitio a dudas, las disciplinas englobadas bajo el t\u00e9rmino gen\u00e9rico de CRM han generado valor para muchas empresas anteriormente reciente. Sin embargo, el valor que se ha generado palidece en comparaci\u00f3n con lo que se puede llegar a alcanzar. Mientras que la incertidumbre econ\u00f3mica siga y los clientes del servicio sigan elevando su nivel de exigencia, las empresas est\u00e1n obligadas a hallar la manera de prosperar las posibilidades de \u00e9xito de sus ideas CRM. Como se ha descrito, un paso adelante direcci\u00f3n se consigue adoptando un enfoque basado en el ROI para la ejecuci\u00f3n de estas iniciativas. Este enfoque asegura que las capacidades que se producen en un proyecto CRM no s\u00f3lo son las “correctas” \u2013es decir, consistentes con la misi\u00f3n de la empresa\u2013, sino que asimismo se dirigen a progresar las actividades realmente cr\u00edticas para la consecuci\u00f3n de los objetivos de negocio de la empresa y que, por lo tanto, son las que poseen el potencial para dar un mayor retorno en forma de aumento de ingresos y reducci\u00f3n de costos. En el momento en que se dispone de las capacidades, es responsabilidad de toda la organizaci\u00f3n entregar los pasos necesarios para cerciorarse de que se aprovechan de la mejor forma posible. Estos pasos comprenden la creaci\u00f3n de una estrategia de relaci\u00f3n que se apoye en las nuevas capacidades para prosperar la manera en la que la empresa interact\u00faa con los clientes del servicio actuales y potenciales, alcanzar una mayor entendimiento de las necesidades actuales de los clientes y de su rentabilidad individual, agruparlos en segmentos de comportamiento homog\u00e9neo, definir estrategias espec\u00edficas para cada segmento que maximicen el valor aportado por cada uno de ellos, acotar y poner en pr\u00e1ctica los procesos, estructuras organizativas y m\u00e9tricas necesarias para ejecutar esas estrategias, y atender de manera \u00f3ptima cada segmento de clientes del servicio. Siguiendo este enfoque, las empresas pueden materializar retornos significativos de la inversi\u00f3n en CRM y, por consiguiente, captar la atenci\u00f3n, la lealtad y el negocio de sus mejores clientes del servicio, en un largo plazo, incluso a lo largo de los per\u00edodos m\u00e1s turbulentos. ..